Yksilöiden, tiimien ja organisaatioiden yleisimmät märehtimistalkoot, jotka vievät aikaa ja energiaa, johtuvat ihmisten kyvyttömyydestä nähdä asioita moniulotteisesti eri perspektiiveistä. Sama koskee parisuhteita. Tutkimuksen mukaan kyky asettua toisen saappaisiin ja tarkastella kiisteltyä asiaa sieltä edes muutaman sekunnin, madalsi kielteistä tunnetilaa ja auttoi näkemään tilanteen moniulotteisemmin (*1).

Luomme helposti ’mielipiteen’ asiasta kun asiasta vanhojen kokemusten ja ajattelutottumusten perusteella. Mielemme pitää usein itsepintaisesti kiinni tuosta yhdestä näkökulmasta. Varsinkin stressi- ja painetilanteissa olemme usein kykenemättömiä joustamaan ajattelumme kanssa. Sudenkorennon perspektiivi on asioiden ja oman ajattelun tarkastelua eri korkeuksista ja suunnista ulkopuolisen silmin. Se on kykyä harkita ja yhdistää useita samaan aikaan kilpailevia näkökulmia ohjaamaan omaa päätöksentekoa (*2). Samalla se on kykyä nähdä asioiden taakse: nähdä mitä tapahtuu itsessämme ja omassa ajattelussamme, toisissa ja heidän maailmassaan sekä koko keskinäisessä vuorovaikutussysteemissä, johon olemme kullakin hetkellä kytkeytyneitä.

 

Tunnekuohut ajattelun kapeuttajana

 

Koska usein emme osaa päästää irti omasta näkökulmastamme, on vaikea nähdä, että oman mielipiteen lisäksi toisen katsantokanta on ihan yhtä ”oikea”. Varsinkin väittelytunnekuohun vallassa on hankala hahmottaa objektiivisesti toisen näkökulmaa. Epämiellyttävät tunteet supistavat ajatteluamme ja näin tulemme subjektiksi omalle ajattelulle. Tästä johtuen tunnekuohut usein estävät meitä kiipeämistä parvekkeen tasolle.

Johtajien ja esimiesten suurin virhe on yleensä se, etteivät he osaa nähdä sitä sosiaalista systeemiä, joka vaikuttaa heihin itseensä, johdettaviin ja koko organisaatioon (*2). Vanhat ajattelumallit ja kyvyttömyys parvekeperspektiiviin rajoittavat näkemästä tilanteisiin paremmin sopivia, käytännöllisempiä ja joustavampia toimintoja. Vanhojen ratkaisujen ja päätösmallien uomaan on helppo ajautua. Parvekeperspektiiviin ja paremmin toimivien ratkaisujen ihannemaailmaan on uomasta vaikea päästä.

Ekstrovertti esimies ajattelun lamauttajana

Sudenkorennon perspektiiviin liittyen, kerron yhden tyypillisen ”system error” -esimerkin päivittäisestä vuorovaikutustilanteesta organisaatioissa: Useat esimiehet ovat ekstroverttejä, ja se on yksi syy, miksi he ovat menestyneet niin hyvin. He ovat sosiaalisesti erittäin kyvykkäitä ja taitavia. Usein ekstroverttien kommunikointitapa on hyvin dynaaminen ja temmoltaan nopea. He eivät välttämättä osaa kuitenkaan ottaa huomioon, miten oma vahva toimintatapa voi vaikuttaa introverttijohdettavaan passivoittavalla tavalla. Esimiehen rytmi saattaa olla niin energinen ja räjähtävä, ettei hän kykene huomaamaan, ettei toinen pysty pääsemään samalle nopeudelle ja taajuudelle. Esimies puhuu kiivasta tahtia 10 minuuttia uudesta ideastaan. Yhtäkkiä hän lopettaa ja kysyy johdettavansa mielipidettä. Tämä ei välttämättä kuitenkaan kykene antamaan palautetta tai lisäideoita tuossa hetkessä. Hänen tahtinsa on toisenlainen. Esimies saattaa itse turhautua tällaisessa tilanteessa miettien, että ”aina tuo Mikko on noin passiivinen ja hidas, eikä hän saa mitään sanottua”. Kuitenkin esimiehen oma tapa toimia tässä tilanteessa saattaa olla vuorovaikutuksen esteenä. Jos hän tuossa hetkessä pystyisi näkemään tilanteen johdettavan sisäisestä maailmasta käsin, hän osaisi keskustella rauhallisemmin toisen tahdissa. Näin toimien hän voisi saada johdettavaltaan häikäiseviä uusia näkökulmia ja kehitysideoita.

Sudenkorennon perspektiivi:

–          Mieti hetken ongelmaa tai haastetta, jota olet yrittänyt ratkaista useasti ilman tulosta. Minkälaisia mielen malleja ja ajattelutottumuksiasi olet tuolloin käyttänyt? Minkälaista tarinaa mielesi on kertonut epäonnistumisen syistä?

Käytännön kentässä:

1)      Kun seuraavan kerran olet konfliktitilanteessa jonkun kanssa, hengitä muutan kerran syvään ja siirry sudenkorennon perspektiivin. Hyppää toisen saappaisiin. Tarkastele väittelyä kumppanisi näkökulmasta. Mieti miten hän tilanteen kokee ja miten hän on mahdollisesti päätynyt omaan näkökulmaansa.

 

2)      Seuraavan kerran, kun olet vuorovaikutuksessa jonkun kanssa, tarkkaile hänen kanssakäymisen ja puheen tempoa ja nopeutta. Yritä mukauttaa oma rytmisi hänen mukaansa ja reflektoi miten vuorovaikutus toimii.

 

Lähteet:

(*1) Goleman, D. (1998). Working with Emotional Intelligence. London: Bloomsbury Publishing.

(*2) Cavanagh, M.  (2009). lecture: groups, teams and systems.  The University of Sydney.